Itseohjautuvus on kuuma aihe ja meistä, jotka olemme aloittaneet tällä polulla ennen tätä huumaa, tuntuu syystäkin aika hyvältä. Onhan mukava olla edelläkävijä. Itseohjautuvuudessa kyse on sen varmistamisesta, että ne, joihin päätökset vaikuttavat, ovat mukana kehittämässä niitä ja myös lopullisessa päätöksentekovastuussa.
Kyseessä on vaikea peli ja todellinen johtamisen transformaatio, jossa muutoksen jälkeen pätevät eri säännöt kuin ennen muutosta.
Kehityspolulta löytyi kolme paradoksia, jotka Codenton matkassa huomasin:
Ensimmäinen paradoksi
Itseohjautuvuudessa kyse on sekä kaikkien niiden kuulemisesta, joihin päätös vaikuttaa sekä kuulemisen tunteesta ja yhdessä päättämisestä. Muutos on merkittävä ja monilla oli siihen liittyen valtava määrä huolia. Erilaisia riskejä ja haasteita nostettiin esiin monella monella foorumilla ja tavalla.
Jälkikäteen kävi ilmi, että hierarkisesti toimiessa oli lähes mahdoton ennustaa, miten itseohjautuvassa maailmassa erilaiset esiin nousseet riskit hoidettaisiin. Päätös itseohjautuvuuden kokeilusta oli siksi todella vaikea … tiesimme, ettemme vielä tienneet miten yhteistyö saataisiin pelaamaan.
Oli pakko päättää, että kokeilemme, vaikkemme vielä tienneet, miten kaikki kollegojen esiin nostamat riskit saataisiin taklattua.
Jälkikäteen on selvää, että tämä oli ainoa oikea tapa edetä. Vain itseohjautuva yritys voi ratkoa itseohjautuvan yrityksen kommunikaatioon ja päätöksentekoon liittyvät teemat. Kentän laidalta huutelu toimii tässä huonosti.
Toinen paradoksi
Kun päätös itseohjautuvuudesta on tehty, sama päättämisen tehokkuuden varjelu on saatava osaksi arkipäivää. Useimmat liiketoiminnassa tehtävät päätökset ovat peruttavissa - voidaan kokeilla uutta, ja jos se ei osoittaudu vanhaa paremmaksi, vanhaan palaaminen on varsin helppoa ja halpaa. Vain harva päätös on peruuttamaton, siis sellainen, jossa päätöksen jälkeen vanhaan paluu on mahdotonta, kallista tai jopa laitonta.
Koko kööri on saatava toimintatapaan, jossa näitä helposti peruttavia päätöksiä on helppo kokeilla, mitata ja arvioida ja peruuttamattomien päätösten vaatima äärimmäinen varovaisuus ei saa muodostua tavaksi siellä, missä tätä ei tarvita.
Kolmas paradoksi
Jos päätökset eivät muutu, johtamistapa ei ole muuttunut.
Uusi toimintatapa muutti meillä Codentossa tapaa toimia ja monenmoisia päätöksiä. Muutos oli meillä varsin helppo, sillä pienenä yrityksenä meillä ei ollut mailien mittaisia ohjesääntöjä. Jos olisi ollut, olisi muuttaminen vaatinut jokaisen säännön tarkastelua kriittisesti ajan kuluessa, todennäköisesti jopa kirjoitettujen sääntöjen määrän radikaalia vähetämistä.
Onnistunut itseohjautuva yritys kykenee suurempaan määrään onnistuneita kokeiluja kuin hierarkisesti johdetut kilpailijansa. Parhaat kokeilut saadaan nopeasti muutettua laajalti käytetyiksi käytännöiksi.
