Keskelle ei muuteta, sinne ajaudutaan

Tarjouspyyntö tulee taulukkona, jonka sarakkeissa ovat ansioluettelot, kokemusvuodet, sertifikaatit ja tuntihinta ja jonka painotukset on laskettu valmiiksi.

Voitat tai häviät muutamalla eurolla, ja seuraavalla kierroksella lasket vähän alemmas, koska tekijät ovat joka tapauksessa palkkalistoilla. Niin tekevät muutkin, ja vähitellen kaikki tarjoavat melkein samaa lähes samalla tavalla.

Geneeriseksi toimittajaksi päädyttiin, vaikka kukaan ei sitä päättänyt.

Tätä ilmiötä voi ymmärtää lähes sata vuotta vanhan taloustieteellisen mallin avulla, ja agentit tekevät siitä nyt ajankohtaisen.

Tämän jälkeen tiedät, vetääkö oma markkinasi toimijoita keskelle, mitkä kolme strategista tietä sieltä ulos on ja miksi erottuminen vaatii yleensä myös korkeamman hinnan.

Harold Hotelling kuvasi vuonna 1929 yksinkertaisen kilpailuasetelman: pitkä uimaranta ja kaksi jäätelökioskia. Aluksi toinen kioski on rannan vasemmalla puoliskolla ja toinen oikealla, ja asiakkaat kävelevät lähimpään kioskiin.

Vasemman kioskin kannattaa siirtyä hieman kohti keskustaa, koska se menettää vasemmalta tuskin ketään mutta nappaa muutaman asiakkaan kilpailijalta. Sitten oikean kioskin kannattaa tehdä sama, sitten vasemman taas, ja lopulta molemmat seisovat lähekkäin keskellä rantaa.

Asiakkaiden kannalta lopputulos ei välttämättä ole paras, kun taas kioskien kannalta jokainen yksittäinen siirto oli rationaalinen. Hotellingin malli näyttää, että kilpailu voi vetää toimijoita muistuttamaan toisiaan, vaikka kukaan ei olisi valinnut samanlaisuutta tavoitteekseen.

B2B-markkinassa liike tapahtuu tarjonnassa metrien sijaan: yksi toimittaja lisää uuden toimialan, toinen saman integraation, kolmas alkaa tarjota vähän strategisempaa konsultointia, ja neljäs ottaa mukaan hieman pienemmät asiakkaat.

Jokainen siirto kasvattaa saavutettavaa markkinaa ja vie samalla vähän lähemmäs keskustaa.

Uutta Hotellingin vanhassa mekanismissa on se, kuinka halvaksi tarjonnan laajentaminen muuttuu.

Kun yritys ennen otti uuden toimialan vakavasti, se saattoi tarkoittaa uuden asiantuntijan palkkaamista, kuukausien perehtymistä ja omaa tuotekehitystä. Nyt agentit tekevät osan samasta työstä: ne käyvät läpi toimialan sääntelyä, mukauttavat tarjousmateriaalia, rakentavat integraatioita, analysoivat asiakkaan dokumentaatiota, räätälöivät demon ja opettelevat uuden teknologian.

Yksi päätös helpottuu muita enemmän: ”Kyllä, me pystymme palvelemaan tuotakin asiakasta.”

Kun tämän lauseen kustannus laskee, sitä sanotaan useammin, ja siksi agentit voivat voimistaa Hotellingin keskelle vetävää mekanismia.

Generalistiksi ajaudutaan pienin askelin, joita mikään strategiapaperi ei kirjaa: yritys ottaa yhden uuden segmentin, tekee yhden integraation, lisää yhden palvelun ja päättää, ettei jätä hyvää tarjouspyyntöä kilpailijalle.

Vuoden päästä markkina on hieman leveämpi, ja kolmen vuoden päästä oma positio on hieman epäselvempi ja kilpailijan positio näyttää kummasti samalta.

Rantamallissa asiakkaan haitta kasvaa melko tasaisesti sen mukaan, kuinka kauas hänen pitää kävellä, kun taas oikeissa markkinoissa näin ei aina ole.

Ajatellaan kahta markkinaa, joista ensimmäisessä asiakkaan tarpeesta hieman poikkeava ratkaisu on vain hieman huonompi: jos kilpailija tekee 90-prosenttisesti sopivan ratkaisun halvemmalla, se voi olla aivan järkevä ostos.

Toisessa markkinassa 90 prosenttia oikein ei riitä, koska ydinjärjestelmä ei voi täyttää melkein kaikkia sääntelyvaatimuksia, kirjanpito ei voi olla suurin piirtein oikein, eikä yhdeksän kertaa kymmenestä toimiva koodi välttämättä ole tuotannossa käyttökelpoinen.

Toimittajien erilaisuuden lisäksi pitää siksi kysyä:

Kuinka nopeasti asiakkaalle syntyvä haitta kasvaa, kun ratkaisu poikkeaa hänen tarpeestaan?

Jos haitta kasvaa melko tasaisesti, pieni ero sopivuudessa vaihtuu helposti alempaan hintaan. Jos haitta pysyy ensin pienenä mutta kasvaa tietyn pisteen jälkeen jyrkästi, tarkalla sopivuudella voi olla paljon enemmän arvoa.

Kutsutaan tässä ensimmäistä käyrää suoraksi ja jälkimmäistä kaartuvaksi; nimeä tärkeämpi on muoto. Taloustieteilijä Claude d'Aspremont osoitti kollegoineen vuonna 1979, että kaartuvalla käyrällä Hotellingin kioskit eivät enää hakeudu keskelle.

Tästä erosta riippuu, kannattaako yrityksen pysyä reunassa vai liikkua kohti keskustaa.

Tähän asti olemme olettaneet, että asiakas tietää, kuinka hyvä ratkaisu hänelle on. B2B-markkinassa näin ei useinkaan ole.

Voit tietää, että ratkaisusi on asiakkaalle selvästi parempi, mutta asiakas ei välttämättä pysty toteamaan sitä ennen ostamista. Silloin kaupallinen markkina voi käyttäytyä lähes kuin erot olisivat pieniä, vaikka todellisuudessa ne ovat suuria.

Tästä seuraa toinen kysymys:

Näkeekö asiakas eron ennen kuin hänen pitää maksaa siitä?

Ohjelmistokehityksessä tämä on usein helpompaa kuin strategiakonsultoinnissa. Koodi voidaan ajaa, testi menee läpi tai ei mene, latenssi voidaan mitata ja virheet laskea. Ostaja sen sijaan ei tiedä etukäteen varmasti, kumpi kahdesta strategiaprojektista johtaa parempiin päätöksiin vuoden päästä.

Koodin todennettavuus selittää myös, miksi ohjelmistokehityksen haittakäyrä kaartuu jyrkästi: melkein oikea koodi voi olla arvoton tai jopa lisätä työtä, koska sen lukeminen ja korjaaminen maksaa enemmän kuin kirjoittaminen alusta asti.

B2B:ssä todentaminen on usein muutakin kuin teknistä testausta: se voi olla teknistä, kuten benchmark tai pilotti; sosiaalista, kuten referenssit ja verkostot; delegoitua, kuten analyytikot, auditoinnit ja sertifioinnit; tai sopimuksellista, kuten palvelutasot, takuut ja lopputulokseen sidottu hinnoittelu.

Jos olet rakentanut paremman ratkaisun mutta asiakas ei pysty havaitsemaan eroa, paremmuus ei välttämättä muutu hinnaksi. Silloin kannattaa investoida myös siihen, että ero voidaan todentaa.

Siksi referenssi, sertifikaatti ja pilotti ovat tapoja tehdä ero ostajalle näkyväksi.

Palveluliiketoiminnassa Hotellingin keskusta saa yhden lisäongelman, sillä kapasiteetti pilaantuu. Tämän päivän myymätöntä konsulttituntia ei voi varastoida ensi kuulle, mutta palkka juoksee silti.

Siksi heikosti erottautunut palveluyritys voi käyttäytyä tarjouskilpailussa tavalla, joka näyttää ulkopuolelta järjettömältä. Jos ihmiset ovat jo palkkalistoilla, liian halpa työ voi lyhyellä aikavälillä näyttää paremmalta kuin ei työtä lainkaan. Seuraavassa kilpailutuksessa joku tekee saman vielä hieman halvemmalla.

Tällaisessa markkinassa hinnalle ei ole kovin luontevaa pohjaa.

Siksi CV:ihin, kokemusvuosiin ja tuntihintoihin perustuva kilpailutus johtaa niin helposti samankaltaiseen tarjontaan. Ostaja voi ajatella mittaavansa laatua, mutta jos käytännössä kaikki toimittajat pystyvät täyttämään samat ruudut, kilpailu siirtyy siihen muuttujaan, jossa eroa edelleen syntyy helposti: hintaan.

Jos keskelle ei halua vain ajautua, vaihtoehtoja on käytännössä kolme.

1. Mene keskelle – mutta vain jos kykenet kasvamaan markkinaykköseksi

Geneerisessä markkinassa talous syntyy koosta, jakelusta, pääoman tehokkuudesta ja kustannusrakenteesta.

Skaalaetu syntyy vasta, kun koko muuttaa yrityksesi taloutta tavalla, johon pienempi kilpailija ei helposti pysty vastaamaan; Tampereen suurin, Suomen suurin tai sopivasti isoin pienistä ei siihen yksin riitä.

Se vaatii yleensä koon tavoittelua ilman puolinaisuuksia: markkinaosuuden ostamista, yritysostoja, kansainvälistymistä, aggressiivista jakelua, pitkälle vietyä automatisointia tai kapasiteetin ja datan keskittämistä, ja usein siihen tarvitaan myös ulkopuolista pääomaa.

Keskusta voi siis olla erinomainen paikka markkinaykköselle ja huono kompromissi kaikille muille.

2. Mene reunaan – ja hinnoittele erikoistuminen

Toinen vaihtoehto on ratkaista ongelma, jossa asiakkaalle on merkitystä sillä, kuinka hyvin ratkaisu sopii hänen tilanteeseensa.

Jos erolla on asiakkaalle arvoa, sen pitää näkyä myös hinnassa.

Arvokkaan eron ylläpito maksaa yleensä enemmän kuin ulkopuolelta näyttää, sillä erikoistuminen voi vaatia parempia osaajia, toimialakohtaista tuotekehitystä, enemmän vastuuta ja jatkuvaa kouluttautumista.

Sama pätee arvokkaisiin kumppanuuksiin: ulospäin Microsoft-, AWS-, SAP- tai muun teknologiakumppanin status voi näyttää lähinnä logolta verkkosivulla ja mukavalta liidikanavalta, kun taas sisäpuolelta se tarkoittaa sertifioituja osaajia, jatkuvia koulutuksia, myyntitavoitteita, tapahtumia, yhteismarkkinointia ja omaa rahaa.

Korkeampi hinta on usein edellytys sille, että kykenet erottautumaan vuodesta toiseen.

Jos asiakas ei maksa erosta, yritys joutuu ajan mittaan hyväksymään heikomman kannattavuuden, vähentämään investointeja eroon tai siirtymään takaisin kohti keskustaa.

Viimeinen tapahtuu helposti huomaamatta: yksi sertifikaattikoulutus jää tekemättä, kumppaniohjelmaan panostetaan vähän vähemmän, lähtevän toimialaosaajan tilalle ei palkata yhtä kokenutta, ja tuotteen erikoisominaisuus siirtyy seuraavaan versioon.

Muutaman vuoden päästä yritys pitää itseään edelleen erikoistuneena, mutta asiakkaalle näkyvä ero on kadonnut.

3. Jää vanhaan – mutta tee se tietoisesti

Kolmas vaihtoehto näyttää ensisilmäyksellä oudolta: älä seuraa markkinaa lainkaan, vaan jää vanhaan teknologiaan ja asiakaskuntaan, niin sanottuun legacyyn.

Kutistuva markkina voi olla hyvä markkina: jos vaihtaminen on asiakkaille hidasta ja kallista samalla kun kilpailijat poistuvat nopeasti, jäljelle jäävien toimittajien asema voi jopa vahvistua.

Legacyssäkin pitää investoida, vain eri asioihin: jos tarjonta vähenee nopeammin kuin kysyntä, hinnan pitäisi yleensä nousta, ja samalla myydään jatkuvuutta. ”Me olemme täällä vielä vuonna 2035” voi olla asiakkaalle paljon arvokkaampi lupaus kuin uusi ominaisuus.

Symbian-testi

Miksi COBOL-osaamisella on edelleen arvoa, kun taas Symbian-osaamisen markkina romahti nopeasti? Ero on siinä, kenellä vaihtokustannus eli vaihtamisen hinta ja vaiva oli.

COBOLissa suuri osa vaihtamisen lukosta on asiakkaalla, sillä pankin tai vakuutusyhtiön liiketoiminta voi olla kiinni vuosikymmenten aikana syntyneessä koodissa, datassa ja prosesseissa. Symbianissa lukko oli tarjontapuolella, sillä kuluttaja pystyi vaihtamaan puhelinta, mutta osaaja jäi kiinni vanhaan teknologiaan.

Asiakkaan vaihtokustannus on vallihauta eli suoja; sinun vaihtokustannuksesi on altistuma.

1. Kenellä vaihtokustannus on – asiakkaalla vai meillä?
2. Voiko yksi ulkopuolinen toimija päättää alustan jatkosta?
3. Onko asiakkaan liiketoiminta kiinni järjestelmän datassa ja logiikassa vai vain käyttöliittymässä?
4. Kutistuuko vain teknologia vai myös asiakaskunta?

Hotelling pakottaa kysymään erottumisen lisäksi, mikä saa meidät vähitellen lopettamaan erottumisen.

Testaa oma yrityksesi kolmella kysymyksellä.

Keskelle ei muuteta. Sinne ajaudutaan.

Agentit tekevät jokaisesta askeleesta halvemman, joten oma paikka pitää valita entistä tarkemmin.