Agentit ja strategia · Moduuli 4 · Moduuli 3 →
Agentit ja strategia · Moduuli 4 · Moduuli 3 →
Hyvä tarjous oli ennen pieni todiste osaamisesta, sillä sen tekeminen vaati aikaa, perehtymistä ja yleensä useamman ihmisen työtä.
Nyt kilpailijasi voi tuottaa iltapäivässä siistin analyysin, asiakkaalle räätälöidyn demon ja vakuuttavan toteutussuunnitelman.
Yritykset eivät silti muutu samanlaisiksi. Osa siitä, millä paremmuus ennen todistettiin, todistaa nykyään vähemmän.
Siksi kilpailuetua kannattaa katsoa yhdellä yksinkertaisella kysymyksellä:
Kuinka nopeasti kilpailija pystyy ottamaan etumatkasi kiinni?
Tähän strategiatutkija Hamilton Helmer tarjoaa hyvän työkalun, ja agentit tekevät hänen teoriastaan entistä ajankohtaisemman.
Tämän jälkeen osaat erottaa etumatkastasi sen osan, jonka kilpailija voi kuroa kiinni kovalla työllä, siitä osasta, johon hän tarvitsee jonkun yhteistyökumppanin.
Kuvittele rekrytoiva johtaja, joka saa sata hakemusta. Kaikki ovat siistejä ja kirjoitettu tätä tehtävää varten: hakijat tuntevat yrityksen tuotteet, osaavat perustella motivaationsa ja ovat poistaneet viimeisenkin kirjoitusvirheen.
Vielä muutama vuosi sitten tämä erotteli hakijoita. Hakemus nimittäin toimi signaalina osittain siksi, että hyvän hakemuksen tekeminen maksoi hakijalle aikaa ja vaivaa, ja kun kustannus romahti, myös signaalin arvo heikkeni.
Rekrytoija alkaa siksi katsoa asioita, joita hakija ei voi yhtä helposti tuottaa hakemukseen: missä hän on työskennellyt, mitä hän on todistettavasti saanut aikaan ja kenelle saa soittaa taustatarkistuspuhelun.
Yritysten hankinnoissa tapahtuu pian samaa. Hyvä analyysi, hieno demo, kattava auditointi tai vakuuttava arkkitehtuurikuva ovat edelleen hyödyllisiä, mutta niiden tuottaminen todistaa osaamisesta vähemmän kuin ennen. Kun vakuuttavan näköinen työ halpenee, ostaja alkaa etsiä todisteita muualta, ja silloin kysymys on kilpailuedusta.
Hamilton Helmerin 7 Powers on yksi hyödyllisimmistä yritysstrategian kirjoista siksi, että se erottaa kaksi asiaa, jotka puheessa sekoittuvat jatkuvasti: yritys voi hetkellisesti olla kilpailijaansa kannattavampi ilman, että sillä on kestävää kilpailuetua.
Yksinkertaistettuna Helmer sanoo, että kestävä kilpailuetu tarvitsee sekä hyödyn että esteen. Hyöty parantaa liiketoimintaa: korkeampi hinta, pienempi kustannus, parempi kasvu tai vahvempi kyky pitää kiinni asiakkaista. Este vastaa vaikeampaan kysymykseen: miksi kilpailija ei tee samaa?
Helmer nimeää seitsemän tapaa, joilla tällainen asema voi syntyä:
Jos teoria on ollut tuttu vain nimeltä, riittää kaksi kysymystä: miksi olet hyvä, ja miksi kilpailija ei pysty tekemään samaa. Peruslogiikka pysyy samana silloinkin, kun agentit tekevät yhä suuremman osan työstä; muuttuu vain se, kuinka hyvä vastaus jälkimmäiseen kysymykseen nykyään on.
Ajatellaan kahta kilpailuetua. Ensimmäisessä yritys on rakentanut vuosien aikana joukon integraatioita, joista jokainen on vaatinut määrittelyä, koodausta, testausta ja dokumentointia. Toisessa yrityksellä on pitkäaikainen sopimus, joka antaa yksinoikeuden tärkeään aineistoon.
Molemmat näyttävät kilpailijan näkökulmasta esteiltä, mutta ne ovat hyvin erilaisia: ensimmäinen voidaan ratkaista tekemällä enemmän työtä, kun taas toinen edellyttää muutosta asiakaskunnassa. Agenttien vaikutus osuu näihin eri tavalla.
Koodin, analyysin, dokumentoinnin, tiedonhaun ja monen muun työn kustannus laskee nopeasti, joten etumatka, joka on rakennettu pääasiassa tällä työllä, voidaan kuroa kiinni aikaisempaa nopeammin.
Asiakas sen sijaan ei allekirjoita sopimusta nopeammin siksi, että kilpailijalla on parempi agentti. Kumppani ei anna yksinoikeutta kahdelle, kilpailija ei voi kopioida malliasi syömättä omaa vanhaa liiketoimintaansa, eikä kymmenen vuoden maine synny yhdessä kvartaalissa.
Tästä saa käyttökelpoisen jatkokysymyksen:
Onko etumatkan kiinni ottaminen kilpailijan omissa käsissä?
Jos vastaus on kyllä, kannattaa kysyä heti perään, mitä tapahtuu, kun työn tekeminen halpenee kymmenkertaisesti. Jos vastaus on ei, este voi kestää paljon pidempään.
Alla oleva kaavio ei ole mittaus vaan havainnollistus tyypillisestä tilanteesta. Jokainen rivi on yksi Helmerin kilpailuedun lähde, ja useimmat niistä jakautuvat kahteen osaan. Sinivihreä piste on se osa, jonka kilpailija saa vain toisen osapuolen päätöksellä, ajan kuluessa tai kertyneen historian kautta. Punainen piste on se osa, jonka kilpailija voi ottaa kiinni rahalla, osaamisella ja työllä.
Pisteiden paikat eivät ole luonnonlakeja, sillä sama kilpailuedun lähde voi päätyä aivan eri kohtaan sen mukaan, mistä este muodostuu.
Prosessietu on tästä hyvä esimerkki. Toyotan tuotantojärjestelmää on tutkittu, kuvattu ja kopioitu vuosikymmeniä, eivätkä sen menetelmät ole salaisuuksia. Silti kaikista tehtaista ei tullut Toyotaa.
Syy on ajankohtainen nyt, kun agentit tekevät yhä suuremman osan työstä. Prosessietu oli enemmän kuin lista työvaiheita, sillä se ulottui johtamiseen, kannustimiin, ongelmanratkaisuun, ihmisten käyttäytymiseen ja toimittajasuhteisiin.
Se oli hiljaista tietoa, joka asui organisaatiossa eikä yksittäisten kokeneiden ihmisten käsissä: millaisesta virheestä voi raportoida ilman että se pysäyttää uran, millainen työnantajan ja työntekijän suhde on ja miten laatuun suhtaudutaan arkena. Sen saattoi nähdä, mutta sitä ei voinut vain asentaa.
Tämä ero kannattaa tehdä omassa yrityksessä tarkasti. Jos ”meidän prosessietumme” tarkoittaa käytännössä sitä, että kokeneet ihmisemme tekevät työn paremmin kuin kilpailijan ihmiset, agentit todennäköisesti kaventavat eroa. Jos etu on vuosien aikana rakentunut tapa organisoida työtä, tehdä päätöksiä ja korjata poikkeamia, tilanne on toinen.
Agentti voi kirjoittaa lean-käsikirjan – se ei silti muuta yritystä leaniksi.
Kun yritys lähtee rakentamaan vahvempaa kilpailuetua, johtamisen kannalta ikävä kohta on, että vanha etu voi heiketä ennen kuin uusi ehtii vahvistua. Jos yritys on rakentanut asemansa esimerkiksi tekniselle toteutuskyvylle, se voi edelleen tuottaa tänä vuonna hyvin, vaikka kilpailijoiden on jatkuvasti halvempaa rakentaa sama kyky.
Uudenlaisen esteen rakentaminen voi taas tarkoittaa hitaita asioita: sopimuksia, kumppanuuksia, asiakkaiden lupia, käyttäytymisen muutosta tai liiketoimintamallin uudistamista. Niitä ei osteta valmiiksi ensi kvartaalille, ja siihen väliin syntyy kuoppa.
Labraa kannattaa lukea ajattelutyökaluna: kaksi säädintä muuttavat sitä, kuinka nopeasti työhön perustuva etumatka kapenee ja kuinka suuren osan vallihautaan eli kilpailijaa pysäyttäviin esteisiin käytettävästä rahasta yritys siirtää esteisiin, jotka perustuvat toisen osapuolen sitoumukseen ja rakentuvat hitaammin.
Labrasta kannattaa seurata kolmea lukua: kuinka monessa kuukaudessa työhön perustuva etumatka puoliintuu, milloin oma hintaetu palaa lähtötasolle ja kuinka paljon etua koko jaksolta kertyy keskimäärin.
Labra näyttää strategian epämukavan puolen: se vaihtoehto, joka näyttää 12 kuukauden kohdalla huonommalta, voi näyttää 36 kuukauden kohdalla paremmalta.
Siksi siirtymät jäävät usein tekemättä. Johto näkee vanhan edun tuoton heti, uuden esteen ensimmäinen tulos voi olla lähinnä kustannus, ja jos kuoppaa ei ole tunnistettu etukäteen, se näyttää vuoden päästä epäonnistumiselta.
Monella ohjelmistoyrityksellä on nyt sama strategialause: meillä on dataa, jota kilpailijoilla ei ole. Se voi olla erinomainen kilpailuetu tai lähes merkityksetön, ja Helmerin testi auttaa tässäkin: missä ovat hyöty ja este?
Jos jokaisen asiakkaan data pysyy omassa kannassaan eikä siitä synny mitään sellaista, mitä asiakas ei itse pysty omasta aineistostaan saamaan, yrityksellä voi olla paljon dataa mutta vähän kilpailuetua. Tilanne on toinen, jos useiden asiakkaiden aineistosta voidaan tuottaa jotain, mitä yhden asiakkaan datasta ei saa: toimialan vertailulukuja, poikkeamien tunnistamista tai tiedon siitä, mihin neljännekseen asiakas toimialallaan sijoittuu.
Silloin tulee vastaan este: tarvitaanko asiakkaiden lupa datan käyttämiseen näin? Jos tarvitaan, teknologia voi osoittautua helpoksi osaksi, sillä sopimukset ovat hitaita. Ne uusiutuvat eri aikoina, ehdot on neuvoteltava ja asiakkaan pitää nähdä riittävä oma hyöty, jotta se suostuu.
Agentit nopeuttavat sopimusten analysointia ja luonnostelua, mutta suostumusta ne eivät anna asiakkaan puolesta. Yritys, joka aloitti tämän työn kaksi vuotta aikaisemmin, voi siksi olla kaksi vuotta edellä vielä silloinkin, kun kilpailijan teknologia on yhtä hyvä.
Tämä on kestävämpi dataetu kuin ”meillä on paljon dataa”.
Vastaukset painottuvat eri tavalla sen mukaan, kummanlaista yritystä johtaa. Lue kumpikin lista, koska ne selittävät toisensa.
Kun agentit tekevät yhä suuremman osan työstä, yritykset saavat enemmän aikaan, mutta kilpailuun vaikuttaa enemmän se, että kilpailijat saavat etumatkoja aikaisempaa nopeammin kiinni.
Siksi kannattaa erottaa toisistaan se, missä olemme nyt kilpailijaa parempia, ja se, minkä vuoksi kilpailijan on vaikea muuttua yhtä hyväksi.
Ota viimeisin voittamasi tarjous, valitse siitä kolme tärkeintä lupausta ja kysy jokaisesta, miksi kilpailijasi ei pystyisi lunastamaan samaa. Jos vastaus on paremmat ihmiset, pitkä kokemus tai iso määrä integraatioita, kyse on työstä; jos se on asiakkaan antama lupa, pääsy aineistoon tai kilpailijan oman ansaintamallin rikkoutuminen, kyse on esteestä.
Helmerin 7 Powers toimii tähän edelleen – agentit vain nostavat esteen tärkeämmäksi kysymykseksi kuin ennen.
Seuraavan kerran, kun strategiakalvolla lukee vahva brändi, ainutlaatuinen osaaminen, oma data tai ylivoimainen teknologia, lisää perään yksi kysymys:
Kuinka nopeasti kilpailija pystyy ottamaan tämän etumatkan kiinni?
Jos vastaus mitataan kuukausissa, etumatka voi silti olla arvokas, mutta sen varaan ei ehkä kannata rakentaa seuraavaa viittä vuotta.
Teoria muuttuu hyödylliseksi vasta, kun sillä voi pilata vähän omaa päiväänsä.
Jos haluat potkia tätä ajatusta oman yrityksesi kautta, varaa kalenterista sopiva aika. Katsotaan yhdessä, mitkä nykyisistä eduistasi näyttävät edelleen kestäviltä ja mitkä kannattaa ottaa uudelleen tarkasteluun.
Varaa 45 minuutin keskustelu →