Kortti · Miksi hyvä päätös näyttää huonolta luvuissa?
Kolme horisonttia
Mehrdad Baghai, Stephen Coley & David White; resurssien jako Bansi Nagji & Geoff Tuff 1999 / 2012
Yritys tarvitsee yhtä aikaa nykyisen ydinliiketoiminnan, nousevat liiketoiminnan lähdöt sekä niiden tulevaisuuden aihiot. Kasvu katkeaa tyypillisesti keskimmäisestä, koska se ei pärjää ytimen katteelle eikä se voi luvata kuuta taivaalta aihioiden tavoin.
Mekanismi tarkemmin
McKinseyn konsultit Mehrdad Baghai, Stephen Coley ja David White jakoivat vuonna 1999 yrityksen kasvun kolmeen niin sanottuun horisonttiin eli rinnakkaiseen liiketoimintojen joukkoon. Ensimmäinen on nykyinen ydin, jota puolustetaan ja laajennetaan. Toinen on nousevat liiketoiminnat, joista rakennetaan seuraava ydin, ja kolmas on aihiot eli kokeilut ja optiot. Horisontit ovat käynnissä yhtä aikaa, ja työkaluna malli kysyy, onko yrityksellä jokaisessa niistä jotain juuri nyt.
Toinen työkalu kysyy, paljonko kuhunkin käytetään. Google jakoi projektinsa noin 70, 20 ja 10 prosenttiin ytimen, viereisten tuotteiden ja täysin uusien hankkeiden kesken, ja Bansi Nagji ja Geoff Tuff havaitsivat vuonna 2012 saman jaon monessa muussakin yrityksessä, jonka innovaatiotoiminta oli menestynyt.
Kolme kasvuhorisonttia, Baghain, Coleyn ja Whiten mallin pohjalta. Kaikkia kolmea johdetaan samanaikaisesti. Käyrät havainnollistavat mahdollista kehitystä; ne eivät ennusta hankkeiden tuottoa.Tuttu kuva yhdistää kaksi lähdettä
Yleisesti kiertävä kuva kolmesta horisontista yhdistää nämä kaksi lähdettä. Alkuperäisessä mallissa ei kuitenkaan ole prosentteja, eivätkä horisontit seuraa toisiaan portaittain.
Mitä agentit muuttavat
Kolmannen horisontin kokeilun hinta romahtaa, jolloin pullonkaula siirtyy toiseen horisonttiin. Samalla budjetilla voi ostaa moninkertaisen määrän kokeiluja, mutta kokeilun skaalaamista liiketoiminnaksi rajoittavat yhä myynti, asiakkaat ja organisaatio.
Ansa
Jos jako tehdään prosentteina rahasta maailmassa, jossa niukkuus on siirtynyt muualle, kokeiluja painotetaan enemmän kuin on tarpeen. Kun kokeilu maksaa vähän, kymmenen prosenttia budjetista ei enää kerro, paljonko yritys panostaa tulevaisuuteen, sillä niukaksi resurssiksi muuttuvat johdon huomio ja pääsy asiakkaisiin.
Testi omalle yritykselle
Listaa toisen horisontin hankkeet ja kirjaa kustakin kaksi lukua: kuinka monta tuntia kuukaudessa se saa johtoryhmän jäsenten kalenterista ja kuinka monen maksavan asiakkaan luo se pääsee vuosineljänneksessä. Hanke, jolle kukaan ei anna kalenteriaikaa tai jolla ei ole yhtään maksavaa asiakasta, on orpo, vaikka budjetti kutsuu sitä kasvuhankkeeksi.
Milloin malli ei päde
Mallin edellytys on ydin, joka tuottaa rahaa. Yhden tuotteen kasvuyhtiöllä ensimmäinen horisontti on vasta syntymässä, eikä sen kassavirta kanna kahta muuta.
Samanniminen malli tulevaisuustutkimuksessa
Samannimistä tulevaisuustutkimuksen mallia, jonka Bill Sharpe, Anthony Hodgson ja kumppanit kehittivät International Futures Forumissa, ei pidä sekoittaa tähän: siinä horisontit kuvaavat kokonaisen järjestelmän muutosta eivätkä yrityksen liiketoimintoja. (Wikipedian artikkeli ”Three Horizons” käsittelee Sharpen, Hodgsonin ja kumppanien mallia.)
Esimerkit ja lähteet
Nokian kosketusnäyttöpuhelin 2004 – Nokian tutkijat valmistivat vuonna 2004 prototyypin internetiin kytkeytyvästä puhelimesta, jossa oli suuri kosketusnäyttö, ja sitä esiteltiin Espoossa. Johto ei vienyt kehitystä eteenpäin, koska tekniikka oli uutta ja kallista ja tuote olisi voinut epäonnistua. Apple julkisti iPhonen vuonna 2007.
Transformer ja ChatGPT 2017–2022 – Googlen tutkijat julkaisivat vuonna 2017 Transformer-arkkitehtuurin, johon nykyiset kielimallit perustuvat. Kuluttajatuotteeksi sen toi OpenAI, joka julkaisi ChatGPT:n marraskuussa 2022. The New York Timesin mukaan Googlen johto julisti saman vuoden joulukuussa hakuliiketoiminnalleen hätätilan.
Googlen 70/20/10-jako 2002 – Eric Schmidtin mukaan jako syntyi vuonna 2002 Googlen projektien katselmoinnista. Noin 70 prosenttia projekteista liittyi hakuun ja hakumainontaan, noin 20 prosenttia uusiin tuotteisiin, jotka olivat jo osoittaneet varhaista menestystä, ja noin 10 prosenttia täysin uusiin hankkeisiin, joiden riski oli suuri. Schmidt esitteli jaon analyytikoille vuonna 2005 Googlen kaavana.
Alkuperäisjulkaisu: Mehrdad Baghai, Stephen Coley & David White: The Alchemy of Growth, Perseus Books 1999 – lähde
Bansi Nagji & Geoff Tuff: Managing Your Innovation Portfolio, Harvard Business Review, toukokuu 2012 – lähde
Nokian vuoden 2004 prototyyppi: The New York Timesin artikkeli 2010, CNBC:n julkaisemana – lähde
Vaswani ym.: Attention Is All You Need, 2017 – lähde
Muut saman kysymyksen kortit
Nämä 3 korttia vastaavat samaan kysymykseen: Miksi hyvä päätös näyttää huonolta luvuissa?
Reaalioptiot ja odottamisen arvo – ”Odotetaan, että markkina selkiytyy” oli rationaalista niin kauan kuin kokeilu maksoi paljon eikä sitä voinut perua.
Ennen peruuttamatonta päätöstä odottamisella on optioarvo eli oikeus päättää myöhemmin paremman tiedon varassa, ja se kasvaa epävarmuuden mukana.
Päämies ja agentti – Valvonnan kustannus muuttaa koneelle delegoitaessa muotoaan mutta ei katoa, eikä kukaan budjetoi sitä.
Kun toimeksisaajan tavoite eroaa toimeksiantajan tavoitteesta, syntyy seuraamisen ja tarkistamisen kustannus, eli taloustieteessä valvontakustannukseksi kutsuttu erä, jota ei saa pois.