Resurssien jaon prosessi
Joseph L. Bower; Clayton M. Christensen & Joseph L. Bower 1970 / 1996
Keskijohto jakaa resurssit nykyisten parhaiden asiakkaiden kysynnän mukaan, joten yritys ei kykene investoimaan markkinaan, jota sen paras asiakas ei pyydä.
Mekanismi tarkemmin
Keskijohtaja etenee urallaan viemällä läpi hankkeita, jotka onnistuvat, ja varmimmin onnistuvat ne, joita paras nykyasiakas jo pyytää. Suodatus tapahtuu jo ennen johtoryhmää: hankkeet, joilta puuttuu maksava pyytäjä, karsiutuvat ilman, että kukaan erikseen niin päättää.
Kun agentit tuottavat business case -laskelman lähes ilmaiseksi, ehdotuksia syntyy moninkertainen määrä ja karsinta painaa entistä enemmän. Sama suodatin valitsee nyt suuremmasta joukosta, joten se vahvistaa nykyistä suuntaa tehokkaammin kuin ennen.
Mitä agentit muuttavat
Business case -laskelman hinta romahtaa, jolloin suodatin – se, kenen asiakkaan ääni painaa – ratkaisee entistä enemmän.
Ansa
Testi omalle yritykselle
Ota kuluvan vuoden investointiesitykset ja merkitse jokaiseen, kenen asiakkaan kysyntään se perustuu. Jos jokainen hyväksytty esitys nojaa tärkeimpään nykyasiakkaaseen eikä yksikään hylätty ole kaatunut muusta syystä kuin pyytäjän puutteesta, suodatin toimii kuten malli ennustaa.
Milloin malli ei päde
Malli kuvaa vakiintunutta organisaatiota, jossa resursseista kilpaillaan sisäisesti samassa prosessissa. Suodatin ei sido, jos hanke rahoitetaan sen ohi: perustaja tai omistaja päättää suoraan, tai hankkeelle annetaan oma yksikkö, oma rahoitus ja omat tavoitteet, jolloin sitä ei mitata nykyasiakkaiden kysynnällä. Pieni yritys, jolla on yksi päätöksentekijä ja lyhyt esityslista, ei kärsi ilmiöstä samalla tavalla.
Esimerkit ja lähteet
- Kiintolevyasemateollisuus 1976–1990 – Christensen ja Bower kävivät läpi kiintolevyasemateollisuuden vuosilta 1976–1990. Kun asemat pienenivät 14 tuumasta 8, 5,25 ja 3,5 tuumaan, uusi koko tarjosi aluksi vähemmän kapasiteettia kuin vakiintuneiden valmistajien asiakkaat tarvitsivat, ja nämä torjuivat sen. Pienempi asema otettiin ensin käyttöön uudella markkinalla: minitietokoneissa, pöytämikroissa ja kannettavissa. Johtava 5,25 tuuman valmistaja Seagate oli vuonna 1985 rakentanut yli 80 prototyyppiä 3,5 tuuman asemasta, mutta markkinointi esitteli ne IBM:lle ja muille pöytämikrovalmistajille, jotka eivät kiinnostuneet, ja hanke hyllytettiin. Jokaisessa sukupolvessa puolet tai kaksi kolmasosaa edellisen koon valmistajista ei tuonut markkinoille yhtään mallia uudessa koossa.
- Wikipedia-linkki puuttuu vielä.
- Alkuperäisjulkaisu: Bower, Managing the Resource Allocation Process 1970; Christensen & Bower, Customer Power, Strategic Investment, and the Failure of Leading Firms, SMJ 17, 1996 – lähde
Muut saman kysymyksen kortit
Nämä 3 korttia vastaavat samaan kysymykseen: Miksi oppi ei kerry meille?
Oppimiskäyrä – Luullaan laskettavan omaa käyrää, kun käyrä on jonkun toisen.
Yksikkökustannus laskee vakioprosentin aina, kun kumulatiivinen eli alusta asti yhteenlaskettu tuotanto kaksinkertaistuu.
Omaksumiskyky – Ostetaan työkalu ja odotetaan tulosta, vaikka kyky kertyy vain käyttämällä.
Uutta tietoa voi hyödyntää vain sen verran kuin siihen on aiemmin rakennettu vastaanottokykyä.
Inhimillinen pääoma – Juniorien palkkaaminen lopetetaan, koska agentti tekee heidän työnsä.
Niin sanottu inhimillinen pääoma eli koulutuksella ja työssä hankittu osaaminen on investointi, joka maksetaan nyt ja tuottaa myöhemmin, ja sen maksaa se, joka saa tuoton.